Magazine Luiza negocia a compra da rede Lojas Maia, do Nordeste

Magazine Luiza negocia a compra da rede Lojas Maia, do Nordeste


Com 150 pontos de venda, a Lojas Maia teve receita de cerca de R$ 500 milhões no ano passado; negócio pode ser fechado ainda esta semana


A rede varejista Magazine Luiza está em fase avançada de negociações para a compra da nordestina Lojas Maia, com sede em João Pessoa e faturamento de cerca de R$ 500 milhões no ano passado. Segundo o Estado apurou, o negócio deve ser concluído até o fim da semana. Entre dívida da Lojas Maia e o pagamento em dinheiro aos seus acionistas, o negócio deverá ficar em cerca de R$ 300 milhões.

Se a aquisição se concretizar, a Magazine Luiza, que espera faturar R$5 bilhões em 2010, passará a ter uma receita de cerca de R$ 5,7 bilhões nesse ano - aproximando-se, assim, da segunda colocada no ranking do varejo. Neste ano, a Máquina de Vendas, resultado da fusão de Insinuante e Ricardo Eletro, espera faturar R$ 6,1 bilhões. Oficialmente, tanto a Magazine Luiza como a Lojas Maia negam que mantenham as conversas.

A negociação entre Lojas Maia e Magazine Luiza começou há cerca de dois meses. "A Magazine Luiza está muito agressiva", diz um executivo a par das conversas. A due diligence (processo de levantamento dos números financeiros da empresa comprada) ainda está em andamento. Há, porém, condicionantes no contrato de venda - caso sejam encontradas "surpresas", o contrato seria desfeito. A Lojas Maia tem seus balanços auditados há pelo menos quatro anos.

Esta não é a primeira aproximação entre Lojas Maia e Magazine Luiza. As empresas já negociaram em 2008, mas as conversas não foram adiante por um desacordo quanto ao preço. Desde então, o cenário do setor mudou: o Grupo Pão de Açúcar comprou o Ponto Frio e depois se uniu à Casas Bahia. A Insinuante se juntou à Ricardo Eletro. Depois, se fundiram com a rede City Lar, de Mato Grosso.

Com cerca de 150 lojas em nove Estados do Nordeste, a Lojas Maia tem controle familiar. Em 2008, a empresa também manteve negociações com a rede mexicana Elektra, que queria aumentar sua presença no País. As conversas duraram quase um ano, mas não foram adiante.



Audácia



No ano passado, a Magazine Luiza manteve negociações com a rede Ponto Frio, mas acabou perdendo a disputa para o concorrente Pão de Açúcar. A rede de Abilio Diniz fez sua proposta uma semana antes do combinado e aumentou o valor três dias depois. "Nosso investidor estava viajando e não pude fazer outra proposta", disse Luiza Helena Trajano, presidente do Magazine Luiza, em entrevista ao Estado no início do ano. A empresária declarou ter ficado uma semana de luto após o episódio. Depois que o Pão de Açúcar fechou o seu segundo negócio, com a Casas Bahia, Luiza declarou: "O que descobri é que o Abilio Diniz foi muito audacioso. Muito mais do que imaginava e do que eu seria. Nunca passou pela minha cabeça, por exemplo, a possibilidade de a Casas Bahia vender mais de 50% de participação. Vi que preciso ter mais audácia."

Com sede em Franca, no interior de São Paulo, a Magazine Luiza tem 456 lojas em sete Estados e já declarou a intenção de abrir o capital.


Fonte: AE

Você está confortável? CUIDADO !!!

Tudo bem, impossível negar que estar confortável é objetivo de todos, mas que é um grande risco não há dúvida! Um dos exemplos que utilizo para demonstrar a importância da competitividade para o mercado em geral, parte do seguinte: Porque recordes mundiais normalmente são batidos em competições internacionais? Algumas opções:




1 - defendo o meu país;



2 - cobertura de mídia;



3 - importância do evento.



Mas a resposta que melhor atende é: porque estão presentes os melhores do mundo. Na largada, por exemplo, há competidores que tem uma retrospectiva de tempos melhores que os meus. Isto é, se naquele momento eu não fizer mais do que jamais fiz em qualquer outra competição, eu estou fora do jogo. É nesse momento que consigo fazer mais, consigo me superar e, bater o recorde mundial.

E assim foi descoberta a maior invenção para a competitividade das empresas. Chama-se “Concorrente”!



Se a concorrência é forte então minha empresa é forte, desenvolvida, competitiva. Se a concorrência é fraca, a minha empresa se acomoda! E isso vale para nós, profissionais! Então muito cuidado. Se estivermos nos comparando com perfis baixos podemos até nos sentir muito satisfeitos, por um tempo, mas na primeira solicitação de maior competitividade não conseguiremos enfrentar a situação.



O que estamos dizendo é que precisamos de fatos que nos mobilizem e nos mova para a ação. Esse comportamento de se acomodar é típico do ser humano. Precisamos de algo que nos incomode. Eventualmente nas palestras e cursos que desenvolvo comento com o público se não seria ótimo se não tivéssemos febre. A princípio alguns incautos afirmam que sim, seria ótimo. Mas, o que é a febre senão um aviso!



A febre é um sintoma que nos informa que algo não está bem. Que precisamos buscar respostas para essa disfunção. Se não houvesse febre teríamos a doença e não saberíamos. A febre é ruim? Não, a febre não é ruim, pode ser incomoda, mas ela nos avisa de problemas. É um sintoma, um alarme. O sintoma, portanto, pode ser incômodo, mas não é dispensável.



Mais do que isso, o incômodo é necessário e, desejável! Desejável porque nos permite focar e agir. A ação deve ser valorizada, sobremaneira, como o divisor entre a intenção e o resultado. Tudo na vida tem seu contraponto. Viver a vida é administrar esses altos e baixos perfeitamente normais e esperados.

A acomodação é um estado natural para a maioria dos seres humanos. É uma tendência, da mesma forma que procuramos o “estar confortável”. Não é mal por princípio, pois, conforme Jean Piaget afirmou, pode ser vista como uma adaptação ao meio, mas pode se tornar uma limitação auto-imposta e perigosa para o desenvolvimento em si.



A acomodação perigosa é aquela que nos tira os desafios do alvo e nos faz “aceitar” o que nos é imposto. Essa acomodação pode surgir por limitações auto-impostas (não consigo, não é para mim, é melhor não arriscar) e outras situações causadas, frequentemente, por uma baixa autoestima. Em outra situação pode ser causada por se ter facilidade em conquistar as coisas, ou, ao contrário, dificuldade excessiva para isso.



Interessante também é a acomodação causada por uma posição diferenciada por regalias como: disponibilidades de horários, ausência de pressão ou um salário muito bom (costumo dizer que o pior que pode acontecer á um bom profissional é um salário acima da média, porque lhe retira o desafio do crescimento e, ás vezes, até a contestação). Em suma, estamos sempre sendo atraídos para a acomodação e, consequentemente, a estagnação.



Precisamos ter pessoas, conosco, que não tenham visto o que já foi e que não se sintam acomodados pelo “status quo”. Aliás, temos que ter pessoas que se sintam incomodadas com a situação atual e com isso mobilizem-se para gerar o movimento de mudança.



A história nos presenteia com exemplos nos quais o movimento de criação precisa de um estímulo. Entre os grandes mestres, como, por exemplo, na música, a criatividade foi alvo de dilemas, dificuldades e busca de soluções. Na psicologia, Jung, na sua abordagem sobre seus tipos psicológicos nos brinda com uma observação interessantíssima, principalmente quando analisa o Tipo Intuição Introvertida, um de seus tipos mais significativos que conta, entre seus representantes mais típicos: o feiticeiro que guia o destino da sua tribo, os profetas e os artistas visionários.



A autora Nise da Silveira, no seu livro Jung – Vida e Obra, (1974 – José Álvaro Editor), observa “a experiência demonstra que se um Mecenas põe o artista visionário ao completo abrigo da luta pela vida, sua função superior decai e sua atividade criadora estanca”. E este é um tipo psicológico, conforme Jung, de muita contribuição para o futuro e a modernidade.



As pessoas precisam de desafios, a criatividade precisa de espaço e as empresas precisam de pessoas criativas. Parece uma equação simples, mas demanda necessidades muito específicas e o comprometimento da gestão, da alta gestão, principalmente porque investe coragem e ação. E se ninguém tem feito por você nenhuma ação para liberá-lo da acomodação, faça você mesmo. Não espere o futuro chegar. Você tem que construí-lo hoje.



Bernardo Leite Moreira (Psicólogo, consultor empresarial, coaching, especialista em comportamento e transformação organizacional e desenvolvimento de gestores. Professor universitário em nível de Pós Graduação em diversas universidades. Diretor do Instituto de Desenvolvimento de Empreendedorismo – www.bernardoleite.com.br www.empreendermelhor.com.br - Autor dos livros: O Ciclo de Vida das Empresas e Dicas de Feedback)



HSM Online

12/07/2010

50 Anos de "MIOPIA DE MARKETING"

50 anos de "Miopia em Marketing"
Pesquisador do comportamento humano faz uma análise do texto de Theodore Levitt “Miopia de Marketing”, uma contribuição atemporal e ainda aplicável no mercado atual Textos clássicos são aqueles cujas contribuições permanecem ao longo do tempo, abrindo espaço para reflexões progressivas. Dentre os textos clássicos de Marketing, “Miopia de Marketing” de Theodore Levitt (Harvard Business Review, 1960) que comemora seus 50 anos de existência, é uma evidência de contribuição atemporal, uma vez que seus desdobramentos continuam a impactar aqueles que realmente pensam a realidade dos negócios.

Levitt chamou a atenção sobre o foco equivocado (miopia) na produção e comercialização de bens, alertando que o foco deveria estar nas percepções de valor do mercado, ou seja, na satisfação dos clientes. Esta reflexão é um importante divisor de águas que contribui para a criação e evolução do conceito “customer lifetime value”, evidenciando que o foco não deve estar nas vendas de curto prazo, mas na satisfação, fidelização e relação de longo prazo com os clientes.

Ainda hoje, muitos gestores continuam submetidos a miopias de marketing, como a de acreditar que a tarefa essencial do Marketing é convencer prospects que a empresa possui o melhor produto ou serviço, ao invés de investirem em um posicionamento de unicidade na percepção de seus clientes. Al Ries, profundo pesquisador do tema, propõe em vários de seus livros e artigos que a tarefa essencial do marketing é encontrar ou “criar” uma nova categoria em que a empresa possa ser reconhecida como a número um.

Unindo as contribuições de Levitt e Ries, apenas para citar dois autores, fica evidente que marketing não é uma batalha entre produtos e serviços, é uma batalha de percepções. E para vencer esta batalha, o melhor caminho é ser percebido como único, à parte da competição, pois a batalha de marketing é vencida dentro da mente dos clientes e prospects.

Clientes e prospects assumem a superioridade dos produtos e serviços oferecidos por empresas reconhecidas como únicas, evidenciada pelo seu amplo reconhecimento no mercado. Conquistas como “top of mind” (estar no top da mente do cliente), “share of mind” (possuir um lugar na mente do cliente) e “slice of heart” (conquistar um espaço no coração do cliente) – são incrivelmente mais fáceis de serem atingidas ao estabelecermos uma “nova categoria” onde possamos liderar. Muitas vezes, isso não requer grandes investimentos em P&D - ideias simples são as que conquistam mais rápido a mente e o coração dos clientes.

Sempre há oportunidades para desenvolver uma “nova categoria”. Agregar valor não significa sempre oferecer mais. Na aviação, por exemplo, o modelo da South West Airlines – que inspirou a estratégia low-cost no Brasil - foi exatamente assim. Ao invés de oferecer mais que a concorrência, as empresas low-cost passam a oferecer algo diferente, mais simples e mais barato, porém com a mesma funcionalidade no que tange ao serviço essencial. Assim são muitas das estratégias low-cost, low-rate.

Em alguns casos, criar uma nova categoria implica a introdução de novos produtos. Qual era efetivamente o potencial do mercado de “bebidas esportivas” antes da Gatorade? Em outras situações, criar uma nova categoria, não significa necessariamente o desenvolvimento de novos produtos. Novas formas de comercialização também podem originar uma nova categoria. Qual era o mercado de computadores pessoais vendidos diretamente ao consumidor, sem o uso de canais tradicionais de venda antes de Michael Dell iniciar a sua companhia?

Empresas e gestores não devem se permitir a miopia contida em ideias pré-concebidas do tipo “não há mercado para isso”. As empresas estão sempre repletas de novas ideias que permitem a criação de novas categorias, aguardando por implementação. Ries propõe, sempre com muito humor, que nas pequenas empresas as idéias e o entusiasmo de uma pessoa podem iniciar uma nova categoria e, que as mesmas ideias, em uma grande empresa permanecerão em comitês e reuniões por meses, até que esfrie o entusiasmo.

Levitt continua up to date, as miopias permanecem, com e sem variações. Ries também tem razão, a batalha das percepções continua demandando vitória. É necessário revisitarmos os clássicos. Esta reflexão comprova que, em níveis aparentemente mais sutis, empresas continuam a cometer os mesmos equívocos motivadas por miopias semelhantes ou derivadas da tão bem enunciada por Levitt.
Afinal, não constitui miopia a prática de utilizarmos equivocadamente benchmarking para copiar ações da concorrência?

Seguem as miopias. Obrigado Theodore Levitt por levantar, 50 anos atrás, esta questão extremamente significativa, que extrapola o ambiente de marketing e sensibiliza a reflexão em todas as áreas de gestão das empresas e da sociedade.

Carlos Hilsdorf (Economista, pós-graduado em marketing pela FGV, consultor e pesquisador do comportamento humano. Palestrante do Congresso Mundial de Administração (Alemanha) e do Fórum Internacional de Administração (México). Autor do best seller Atitudes Vencedoras, apontado como uma das 5 melhores obras do gênero. Referência nacional em desenvolvimento humano.

Google compra site de busca de turismo por US$ 700 milhões (FolhaOnline)

O Google anunciou a aquisição do provedor de busca para a indústria de turismo ITA Software por US$ 700 milhões em dinheiro, ampliando sua supremacia em pesquisas na internet com as tecnologias da ITA que são amplamente utilizadas. O negócio marca a entrada da empresa líder em publicidade e buscas na Internet no negócio de viagens online, e permite que o Google aumente seu serviço de pesquisas específicas.



A ITA é uma importante fonte de informações sobre passagens aéreas para a indústria de aviação, usado por companhias aéreas, agentes de viagens e outros sites.



Fontes: FolhaOnline / Reuters

Inteligência Competitiva? Vou levar dois quilos.

Quando comecei a trabalhar com Inteligência Competitiva (IC), começaram as brincadeiras:

- Virou inteligente agora, é?

- Até há pouco não era?

Fazer o quê? Ninguém sabe direito o que é IC. Se eu fosse definir em duas palavras, seriam: saber antes.

Essa história começou em 1979 com Michael Porter, um teórico da administração que apontou cinco forças como sendo as responsáveis pela maior ou menor competitividade em uma indústria. São elas: a concorrência, a capacidade de negociação dos fornecedores, o poder de barganha dos clientes, a ameaça de novos concorrentes e a entrada de produtos substitutos.

O grande lance da inteligência competitiva é apresentar as tendências e apontar caminhos para que empresas e instituições possam se adiantar à concorrência e demais forças presentes no ambiente.

Olhar de perto e analisar esse ambiente, para qualquer ramo de atividade, é tarefa complicada e árdua. Não da maneira que qualquer um faz: sob demanda, conforme uma determinada necessidade de investimento. Mas de forma sistemática, para que não escape nenhuma nuance relevante ao olhar dos pesquisadores e analistas de IC.

Muito blá-blá-blá e poucos exemplos não ajudam a entender IC e aí o cliente vai achar que comprar inteligência é pagar por quilos de cérebro. Mãos à obra, então.

Por muito tempo, os relógios suíços foram o exemplo da precisão mecânica perfeita. Rolex, Patek Phillipe e Vacheron Constantin são marcas que, além do luxo, têm associadas a si a mecânica de um relógio suíço. Pois bem, enquanto os suíços disputavam entre si para ver quem faria o mecanismo mais preciso para um relógio, nos anos 1930, pesquisadores americanos desenvolviam os primeiros relógios com cristal de quartzo. O resultado foi um relógio preciso e barato. Desenvolvida pelos japoneses, essa tecnologia foi desprezada pelos relojoeiros suíços, que viram o mercado ser tomado pela onda digital.

O exemplo serve para mostrar que a concorrência pode estar em qualquer parte. Inclusive nos laboratórios das universidades. É justamente de centros de pesquisa, de laboratórios e experiências, que surgem os produtos de amanhã. É preciso estar atento a isso. Mas também, de olho no que a concorrência faz hoje, nas tendências de consumo dos clientes, nos fornecedores.

Ou seja, resumidamente, para não perder nenhum aspecto relevante, o programa de inteligência competitiva deve detectar num primeiro momento as necessidades de informação. Depois, dispor de uma boa equipe de coleta e pesquisa dos dados. Parte chave do sistema, a análise também deve dispor de um grupo de trabalho especializado e bastante focado. Por fim, a inteligência - informação relevante submetida ao processo de análise - precisa chegar às pessoas certas. Para isso, o processo de disseminação é essencial. Todas essas etapas precisam do suporte de boas ferramentas computacionais e de interação entre os envolvidos.

Obviamente, não há um super executivo capaz de dominar cada fase do processo e nem essa miríade de informação. Mas aí entra a IC. E entra de sola! Todo processo de inteligência competitiva bem sucedido tem que estar ligado à alta administração, responder a ela e alimentá-la constantemente com insumos que facilitem a tomada de decisão. Quando isso acontece, aí sim, comprou-se inteligência. Pra mais de metro.




Texto de Giancarlo Proença

Link para o vídeo da COCA